Het citaat “Doing the right thing in the right way with the right people” wordt vaak geassocieerd met managementgoeroe Jim Collins, vooral bekend van Good to Great. Het klinkt als een krachtige formule voor succes: doe de juiste dingen, op de juiste manier, met de juiste mensen. In de kern is dat natuurlijk een wijze raad. Tegelijkertijd heeft het iets van een tautologie of cirkelredenering in zich: wanneer je succesvol bent, kun je achteraf beweren dat je ‘the right people’ had. Bij falen concludeer je automatisch dat er niet de ‘right people’ op de juiste plek zaten. Hierdoor wordt het ‘succesrecept’ moeilijk toetsbaar en verliest het aan praktische houvast.

In dit artikel gaan we dieper in op:

De valkuil van de phrase “right people” en de vergelijking met The Secret.

Het Neurogram-model als alternatief om mensen te selecteren en te ontwikkelen.

Het Viable System Model (VSM) en hoe “doing the right thing” en “doing it in the right way” daarin een plaats krijgen.

1. De valkuil van “right people” en de analogie met The Secret

Cirkelredenering en ongrijpbaarheid

Collins’ credo lijkt net zo ongrijpbaar als het principe uit The Secret: wanneer je iets écht wilt, zal het universum je helpen. Krijg je het wel, dan bevestigt dat dat je het ‘hard genoeg wilde’. Maar krijg je het niet, dan ligt het eraan dat je het niet hard genoeg wilde, of dat het “universum andere bedoelingen had”. Kortom: het is niet te falsificeren.

Net zo kan de uitspraak “je moet de juiste mensen op de juiste plek zetten” de valkuil hebben dat het achteraf vanzelf waar blijkt te zijn, of niet. Heb je succes? “We hadden blijkbaar de juiste mensen.” Heb je geen succes? “Dan waren het niet de juiste mensen.” Het wordt een containerbegrip zonder echte lering.

Hoe kun je het wél toepassen?

In plaats van simpelweg uit te gaan van een vaag ‘juiste mensen’-concept, is het nodig om:

• Specifieke competenties en gedragingen te benoemen die van belang zijn voor de rol of het project.
• Heldere criteria op te stellen waar mensen aan moeten voldoen om succesvol bij te dragen.
• Meetbare doelen en voortgangsindicatoren te formuleren, zodat je ziet of je teamleden daadwerkelijk het verschil maken.

Pas wanneer je concreet benoemt wat “juiste mensen” in jouw organisatie of projectcontext betekent, kun je de formule van Jim Collins omzetten in praktische handvatten.

2. Het Neurogram-model voor breintypen

Een andere, meer pragmatische manier om naar mensen en hun fit in een team te kijken, is het Neurogram-model. Dit model gaat uit van verschillende breintypen en de meest natuurlijke manier waarop iemand tegen situaties aankijkt, beslist en handelt. Het idee is dat elk breintype een eigen ‘logica’ en waardesysteem heeft.

Competenties zijn niet alles

Bij personeelsselectie of teamontwikkeling wordt vaak gefocust op competenties: kan iemand de taak aan? Toch blijkt de persoonlijkheid, of breintype, minstens zo bepalend voor de effectiviteit en het succes van het team. Volgens het Neurogram-model kan iemand wel de juiste competenties hebben, maar als die persoon onder hoogspanning komt te staan (stress), verdwijnt de effectiviteit als sneeuw voor de zon.

Korte vs. lange termijn

Het Neurogram-model zegt daarnaast iets over de neiging van mensen om te gaan voor:

• Korte termijn positieve consequenties (hun ‘hoofdzonde’)
• Lange termijn positieve consequenties (hun ‘hoofddeugd’)

Wanneer je een team samenstelt voor een project dat baat heeft bij duurzame resultaten, is het verstandig om mensen te kiezen (of ontwikkelen) die geneigd zijn voor de lange termijn te gaan. Mensen die te veel gefocust zijn op korte termijn winst, kunnen op den duur tegenwerkingen, risico’s of onnodige complicaties veroorzaken. Het is dus verstandig om mensen te hebben die:

a) Ontspannen (of stressbestendig) zijn.

b) De neiging hebben om meer waarde te hechten aan lange termijn resultaten.

Zo voorkom je dat je in de val loopt van enkel te denken “We moeten de juiste mensen op de bus hebben”, zonder specifiek te benoemen welke persoonlijkheids- en karaktertrekken werkelijk bijdragen aan succes op de lange termijn.

3. Het Viable System Model (VSM) en “Doing the right thing in the right way”

Het Viable System Model (VSM) van Stafford Beer beschrijft hoe organisaties (of systemen) zichzelf in stand kunnen houden en kunnen overleven in een complexe omgeving. Het VSM onderscheidt verschillende ‘systemen’ of subsystemen, elk met een eigen verantwoordelijkheid:

Systeem 1: De operationele eenheden (waar het werk werkelijk gebeurt).

Systeem 2: De coördinatie tussen die eenheden.

Systeem 3: De controle en optimalisatie van de interne organisatie.

Systeem 4: De intelligentie en strategie; richt zich op de buitenwereld en de toekomst.

Systeem 5: De identiteit en beleidsbepaling op de hoogste abstractie.

Doing the right thing (Systeem 4)

Binnen het VSM is “doing the right thing” vooral het domein van Systeem 4. Dit systeem neemt de externe signalen waar, kijkt naar trends, concurrenten, nieuwe technologieën en zorgt voor strategische vernieuwing. Als je de verbinding maakt naar Jim Collins’ citaat, is “doing the right thing” (de juiste dingen doen) dus afhankelijk van het vermogen van Systeem 4 om:

• De juiste kansen te zien.
• Een heldere strategie te formuleren.
• Die strategie te vertalen naar begrijpelijke doelen voor de rest van de organisatie.
• 
  

Doing it in the right way (Systeem 3)

Wanneer je eenmaal hebt bepaald wat je moet doen, is de volgende cruciale stap hoe je dat doet. Dit is de verantwoordelijkheid van Systeem 3, dat waakt over de interne governance, resources en processen. Daar vallen zaken onder als:

• Efficiënte toewijzing van mensen en middelen.
• Processen en procedures continu verbeteren (operational excellence).
• Kwaliteit en consistentie van uitvoering waarborgen.
• 
  

In VSM-termen kun je dus zeggen: “doing it in the right way” is de kern van Systeem 3, omdat het gaat om het optimaal inrichten en uitvoeren van de dagelijkse praktijk.

Conclusie

“Doing the right thing in the right way with the right people” is op het eerste gezicht een krachtige samenvatting van wat elke organisatie zou moeten nastreven. Toch draagt die slogan zelf een risico op cirkelredenering in zich. Om die reden is het verstandiger om:

Te concretiseren wat “the right people” zijn:
Kijk niet alleen naar competenties, maar ook naar stressbestendigheid en neiging tot lange termijndenken. Het Neurogram-model biedt een interessant referentiekader om persoonlijkheids- en cognitieve verschillen te begrijpen en te gebruiken bij de samenstelling van teams.

Te beseffen dat “doing the right thing” een proces van strategische keuzes is (VSM Systeem 4):Het verkennen van de externe omgeving, het analyseren van kansen en bedreigingen, en het formuleren van een duidelijke visie en doelen.

Te zorgen dat “doing it in the right way” de kern is van de interne organisatie (VSM Systeem 3):Goed ingerichte processen, duidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheden, en voortdurende optimalisatie en controle.

Zo vermijd je de valkuil van abstracte succesformules en kun je de principes achter “Doing the right thing in the right way with the right people” daadwerkelijk vormgeven in de praktijk. Door de nadruk te leggen op concreet meetbare en observeerbare gedragingen en op een strategische en operationele logica (VSM), ontstaat er een houvast om teams, projecten en organisaties écht naar een hoger niveau te tillen.