De beperkingen van het organogram en de toegevoegde waarde van het Viable System Model

In vrijwel elke organisatie in de moderne wereld is het organogram een van de eerste dingen die men aan nieuwe medewerkers laat zien. Een organogram is een overzichtelijke weergave van wie boven wie staat, en welke afdelingen of teams er zijn. Toch valt er in de dagelijkse praktijk al snel op dat het organogram slechts een statische projectie is van de formele hiërarchie, die doorgaans weinig te maken heeft met hoe het werk écht wordt uitgevoerd. Sterker nog: voor veel medewerkers is het organogram niet meer dan een papieren formaliteit. In dit artikel onderzoeken we waarom het organogram zo beperkt is, waarom het in de praktijk vaak weinig invloed heeft op het werk, en hoe het Viable System Model (VSM) kan helpen om organisaties beter te laten functioneren.

De beperkingen van het organogram

1. Organisaties lijken in de praktijk niet op hun organogram

Een organogram biedt een momentopname van hoe een organisatie formeel is ingedeeld, maar organisaties zijn levende systemen. Ze veranderen continu, reageren op de markt, krijgen te maken met veranderende klantvragen of interne projectprioriteiten. Het organogram is meestal niet flexibel genoeg om deze continue verschuivingen bij te houden.

• Dynamiek ontbreekt: Waar in de echte wereld teams spontaan kunnen ontstaan en informele netwerken groeien, blijft het organogram statisch.
• Silo-vorming: Een traditioneel organogram nodigt uit tot denken in ‘hokjes’ en hiërarchieën, waardoor de samenwerking tussen afdelingen kan worden bemoeilijkt.

2. Het wordt zelden actief gebruikt door medewerkers

Waar het organogram in veel gevallen prominent op de website of intranet wordt weergegeven, is de praktische relevantie voor het dagelijks werk beperkt.

• Informele lijnen zijn belangrijker: Medewerkers wenden zich vaak tot hun informele netwerk – collega’s die ze goed kennen – om werk daadwerkelijk gedaan te krijgen, in plaats van de route te volgen die op papier staat.
• Laag bewustzijn: De gemiddelde medewerker kent hooguit de structuur van zijn/haar eigen afdeling. De rest van de organisatie-indeling is niet alleen onbekend, maar ook niet bijzonder belangrijk om het eigen werk te kunnen doen.

3. Een ‘schuldverwijzingskaart’ in plaats van een hulpplek

Een cynische, maar vaak treffende omschrijving van het organogram is dat het vooral handig is om te weten wie de ‘schuld’ kan krijgen als iets fout gaat.

• Blaming en escalatie: In plaats van dat het organogram samenwerking bevordert, wordt het soms juist gebruikt om te achterhalen wie eindverantwoordelijk is als er een probleem optreedt.
• Hiërarchische escalatie: Als er iets misgaat, kan men zich achter het organogram verschuilen, omdat “de baas” of “die andere afdeling” de beslissingsbevoegdheid heeft.

4. Te statisch en formeel

In een wereld waar ‘agile’, ‘lean’ en snelle verandering sleutelwoorden zijn, is het organogram te formalisme-gedreven. Het legt vast in plaats van dat het meebeweegt.

• Weerstand tegen verandering: Een vastgelegde hiërarchie versterkt de drang om de status quo te handhaven.
• Moeizaam aanpassen: Elke verandering in de organisatiestructuur – hoe klein ook – vereist aanpassingen in het organogram, wat administratieve rompslomp met zich meebrengt.

Het Viable System Model als aanvulling op (of vervanging van) het organogram

Waar het organogram vooral een top-down weergave biedt van hoe hiërarchie en afdelingsindeling geregeld zijn, richt het Viable System Model (VSM) – ontwikkeld door managementdenker Stafford Beer – zich op de levensvatbaarheid en wendbaarheid van een organisatie. De kernvraag is: hoe kan een organisatie blijven overleven en floreren in een steeds veranderende omgeving?

1. Wat is het Viable System Model?

Het VSM definieert een aantal essentiële subsysteemfuncties die in elke levensvatbare organisatie aanwezig moeten zijn om te kunnen overleven. Beer onderscheidde vijf hoofdsystemen (System 1 tot en met System 5):

• System 1: Primair proces. Dit is waar het feitelijke werk gebeurt, vaak op operationeel niveau (bijvoorbeeld productielijnen, projectteams of klantcontactcentra).
• System 2: Coördinatie. Deze laag zorgt voor coördinatie tussen de verschillende primaire processen, zodat iedereen op één lijn blijft.
• System 3: Besturing en controle. Hier worden organisatorische richtlijnen en regelingen vastgesteld en bewaakt.
• System 4: Intelligentie en toekomstgerichtheid. Deze laag kijkt naar buiten en naar de toekomst: marktonwikkelingen, trends, innovatie.
• System 5: Identiteit, beleid en richting. Het hoogste niveau, dat de missie en visie van de organisatie bepaalt en bewaakt.
• 
  

Het model beschrijft hoe deze systemen met elkaar in balans moeten zijn en continu informatie uitwisselen. Deze balans stelt de organisatie in staat om adequaat te reageren op externe veranderingen, zonder dat het interne mechanisme uit evenwicht raakt.

2. Voordelen van het VSM ten opzichte van het organogram

a) Dynamische samenhang in plaats van statische structuur

In het VSM is de organisatie opgedeeld in functionele systemen die elk zorgen voor een cruciale dimensie van overleving, samenwerking en toekomstgerichtheid. Dit is veel dynamischer dan een organogram, omdat het samenwerkingsverbanden en informatiestromen als leidend uitgangspunt neemt, niet de formele machtsverhoudingen.

b) Focus op levensvatbaarheid (agility)

Een levensvatbaar systeem is in staat zichzelf aan te passen wanneer de omgeving verandert. Het VSM heeft mechanismen ingebouwd om snel feedback uit de markt of andere externe bronnen te integreren in het beslissingsproces.

• Monitoring & Learning: System 4 (Intelligentie) scant de buitenwereld en geeft feedback aan System 3 (Besturing) en System 5 (Identiteit).
• Aanpasbaarheid: De organisatiestructuur kan continu worden bijgestuurd om optimaal in te spelen op nieuwe kansen of uitdagingen.

c) Overbruggen van silo’s

In een klassieke hiërarchie ontstaat silo-denken wanneer afdelingen vooral gefocust zijn op hun eigen targets. Het VSM benadrukt de onderlinge afhankelijkheden en coördinatie (System 2) tussen verschillende subsystemen (System 1). Hierdoor worden knelpunten of strijdigheden eerder gesignaleerd en opgelost.

d) Duidelijk onderscheid tussen operatie en strategie

Omdat Systems 3, 4 en 5 in het VSM de interne controle (System 3), externe oriëntatie (System 4) en het hogere beleid (System 5) regelen, is het voor medewerkers duidelijker op welk niveau beslissingen worden genomen. Dit is anders dan in een organogram, waarin meerdere managementlagen soms onduidelijk overlappen en beslissingsbevoegdheden ondoorzichtig kunnen zijn.

Organisatiestructuur herontwerpen: van statisch schema naar levend systeem

1. Praktisch: het organogram niet weggooien, maar ‘verrijken’

Hoewel het organogram beperkt is, heeft het wel degelijk nut om formele lijnen van verantwoordelijkheid te tonen. Dit kan bijvoorbeeld bij juridische kwesties, aansprakelijkheid of HR-structuren (arbeidscontracten, functiebeschrijvingen). Een realistische aanpak is om het organogram te blijven gebruiken als basis van formele verantwoordelijkheden, maar het aan te vullen met principes uit het VSM die wendbaarheid en synergie bevorderen.

2. Crossfunctionele teams en rolgebaseerd werken

De essentie van het VSM – dat alle systemen met elkaar in verbinding staan – komt tot leven wanneer mensen uit verschillende afdelingen samen optrekken in crossfunctionele teams of projectteams. Hierbij:

• Verschuift de focus van functiebenaming naar rolbenaming, en van formele hiërarchie naar eigenaarschap van een taak.
• Vergroot het adaptief vermogen: door de dynamische samenstelling van teams kan de organisatie sneller inspelen op externe veranderingen.
• 
  

3. Open communicatiekanalen in plaats van command & control

Een organisatie die zich echt als een levensvatbaar systeem wil gedragen, moet informatieuitwisseling in alle richtingen mogelijk maken. Beperk de overdreven focus op “door de lijn rapporteren”:

• System 2 en System 3 bieden coördinatie en besturing, maar moeten ook toegankelijk zijn voor feedback.
• System 4 (de ‘radar’ voor toekomstige ontwikkelingen) moet niet alleen strategische teams voeden, maar ook terugkoppeling ontvangen van de mensen op de werkvloer (System 1).
• 
  

4. Continu leren en verbeteren

Het VSM veronderstelt dat leren en verbeteren geen project is met een einddatum, maar een continu proces:

• Reflectie: Kijk regelmatig naar hoe informatie en beslissingen door de organisatie stromen. Zijn er blokkades?
• Iteratief werken: Stel doelen op voor de korte termijn (System 3) en evalueer of die doelen nog passen binnen de visie (System 5) en de ontwikkelingen in de markt (System 4).

Conclusie

Hoewel het organogram vaak als vertrekpunt wordt gebruikt om duidelijkheid te scheppen in verantwoordelijkheden en formele machtsverhoudingen, kent het belangrijke beperkingen. Organisaties veranderen voortdurend en hebben informele netwerken en samenwerkingsvormen die lang niet altijd in een statisch schema passen. Bovendien wordt het organogram in de dagelijkse praktijk vaak genegeerd, behalve wanneer men wil achterhalen “wie de schuld krijgt” als er iets fout gaat.

Daarom is het waardevol om naast (of zelfs in plaats van) het organogram ook te kijken naar modellen die organisaties beschrijven als dynamische, zelfregulerende en aanpasbare systemen. Het Viable System Model van Stafford Beer biedt een krachtige manier om de complexiteit en wendbaarheid van een organisatie te analyseren en te optimaliseren. Het model besteedt aandacht aan zowel de kernactiviteiten (System 1) als de bredere besturings- en ontwikkelprocessen (System 2 t/m 5). Hierdoor ontstaat een organisatie die niet alleen op papier samenhangend is, maar ook in de praktijk in staat is om snel en effectief in te spelen op interne en externe veranderingen.

Uiteindelijk is de boodschap: een organogram is slechts een momentopname van formele verhoudingen. Een bloeiende, toekomstbestendige organisatie vergt inzicht in en aandacht voor de voortdurend veranderende netwerken en rollen van mensen, taken en informatiestromen. Het Viable System Model biedt daarvoor een perspectief en concrete handvatten, zodat organisaties niet slechts overleven, maar ook gedijen.